Der Stahlschlag kam mit Folie. Anfang 2026 stellte Oliver Blume den „Zukunftsplan“ vor: Effizienz, Fokus, Rendite. Was die Folie nicht zeigt: Der Touareg ist schon aus dem Konfigurator verschwunden, das T-Roc Cabriolet wird 2027 eingestellt, Audi streicht A1 und Q2. Weitere Streichlisten liegen bei den Markenchefs — offiziell noch nicht kommuniziert, faktisch schon in Arbeit.

Man kann Blumes Kalkül verstehen. Der Konzerngewinn ist 2025 auf 6,9 Milliarden Euro eingebrochen — der niedrigste Wert seit 2015. Operative Marge: 2,8 Prozent. Zielrendite: acht bis zehn Prozent. Der Abstand dazwischen erklärt das Programm. Wer 150 Modelle baut, baut viele davon mit dünner Marge. Wer Konfigurationsoptionen im Tausender-Bereich anbietet, baut Komplexität in die Fabrik, die sich im Preis nicht wiederfindet. Die „Electric Urban Car Family“ — ID.Polo, ID.Cross und Verwandte — soll allein 600 Millionen Euro einsparen. Plattformsynergien zwischen künftigem Audi A4 und VW Passat klingen buchhalterisch unspektakulär und sind es operativ nicht.

Das ist der stärkste Fall für Blumes Kurs: Ein Konzern, der in zu vielen Segmenten mittelmäßig ist, verliert sie am Ende alle. Toyota hat mit einer kompakten Palette zuverlässige Renditen gebaut. Stellantis hat — wenn auch holprig — konsolidiert. Fokus, so die Logik, schlägt Diversität, wenn das Geld für beides fehlt.

Nur dass diese Logik eine Prämisse versteckt.

Sie setzt voraus, dass die gestrichenen Segmente leer bleiben. Das werden sie nicht. Wer den Touareg einstellt, übergibt das gehobene SUV-Segment gerade dort an Rivalen, wo Marge sitzt. Wer Kleinstwagen wie den A1 opfert, gibt Erstkäufer frei — und Erstkäufer wechseln selten zurück. Das Werk Zwickau, das heute Elektroautos baut, könnte laut Branchenberichten bis 2030 von 88 auf 42 Prozent Auslastung fallen. Das ist kein effizienter Betrieb; das ist ein Werk auf dem Weg zur Schließung, ohne dass die Entscheidung gefallen ist. Bis zu 120.000 Stellen weltweit stehen im Raum — eine Zahl, die kein Vorstand offiziell bestätigt, die aber in den Aufsichtsratsdebatten zirkulieren soll.

Das eigentliche strategische Problem ist struktureller Art. VW streicht im Westen, verliert in China. Der chinesische Markt, auf dem der Konzern zwei Jahrzehnte lang Gewinne erwirtschaftet hat, läuft gegen heimische Hersteller wie BYD weg — nicht wegen fehlender Modelle, sondern wegen Software, Preis und Markenwahrnehmung. Dort hilft die Streichliste gar nicht. Und in Europa droht dasselbe Muster: Wer mit zehn Elektromodellen bis 2026 antritt, von denen keines im Segment unter 25.000 Euro konkurrenzfähig ist, verliert den Massenmarkt nicht an ein anderes Benzinmodell, sondern an chinesische Importeure mit günstigeren Akkus.

Die Focus-Kommentarspalte, die VW auffordert, „endlich wieder seinem Namen alle Ehre zu machen“ und das günstige Volksauto zurückzubringen, fehlt die Finanzierungslogik. Aber der Instinkt ist nicht falsch. Volkswagen bedeutete mal: das Auto für alle. Das ist natürlich eine Erzählung, keine Bilanzposition. Aber Erzählungen formen Markentreue — und Markentreue ist das einzige Asset, das einen Premium-Aufpreis trägt, wenn das Produkt ansonsten vergleichbar ist. Wer die Erzählung aufgibt, hat keinen Puffer mehr, wenn die Elektrostrategie holpert.

Was fehlt, ist ein Wachstumspfad. Die Kommunikation aus Wolfsburg zeigt Kostensenkung als Strategie, nicht als Mittel. Das ist der Unterschied zwischen Sanierung und Transformation. Apple hat Produkte gestrichen — aber jedes gestrichene Produkt hatte einen Nachfolger, der höhere Marge bei breiterer Nachfrage versprach. Der ID.2all soll unter 25.000 Euro kosten und den Massenmarkt öffnen; er ist noch nicht lieferbar. Bis dahin füllt jemand anderes das Regal.

Blumes Plan ist kein Fehler. Er ist eine Halbierung ohne zweite Hälfte.