Santiago Argelich Hesse, CEO von Telefónica Deutschland, hat sein Programm „Future Operating Model" getauft. Oliver Blume nennt seinen Kurs bei VW Transformation. Beide Begriffe versprechen Zukunft. Beide Programme sind im Kern Schrumpfung.

Das muss kein Widerspruch sein — aber es ist einer, solange er nicht ausgesprochen wird.

Bei O2 Telefónica ist die Rechnung offen lesbar: Der Großkunde 1&1 wechselte zu Vodafone. Der Umsatz sank 2025 um 3,8 Prozent auf 8,2 Milliarden Euro, das Betriebsergebnis (EBITDA) um 8,8 Prozent auf 2,5 Milliarden Euro. Die Antwort: mehr als 1.000 Vollzeitstellen weg, 60 eigene Shops geschlossen, Restrukturierungskosten von 265 Millionen Euro eingebucht — ab 2028 sollen jährlich rund 185 Millionen Euro eingespart werden. Das ist keine Transformation. Das ist eine Bilanzbewegung.

Die Steelman-Position verdient eine faire Darstellung. Unternehmen, die Einnahmen verlieren, müssen Kosten anpassen. Wer mit einem Großkunden einen strukturellen Umsatzblock verliert, kann nicht so weiterwirtschaften wie zuvor. Der Vorwurf der Planlosigkeit, den Verdi erhebt, trifft das Unternehmen vielleicht zu hart: 265 Millionen Euro an Restrukturierungskosten einzubuchen ist keine Improvisation, sondern ein kalkulierter Schnitt. Und dass KI im Kundenservice tatsächlich Routinevorgänge übernehmen kann, ist keine Erfindung der PR-Abteilung — im Automobilsektor liegen Studien vor, die Produktivitätssteigerungen von bis zu 30 Prozent durch KI-gestützte Systeme belegen.

Aber genau hier beginnt das Problem, das beide Konzerne teilen.

Für den Telekommunikationssektor fehlt dieser Beleg. O2 Telefónica kündigt die „Transformation zum KI-gestützten Unternehmen" an, arbeitet strategisch mit Capgemini zusammen, spricht von Intensivierung des KI-Einsatzes in zentralen Abläufen. Konkrete Produktivitätszahlen, die zeigen, welcher operative Mehrwert daraus entsteht: keine. Die Einsparung von 185 Millionen Euro jährlich ab 2028 ist Lohnkostenrechnung. Sie sagt nichts darüber aus, ob das Netz besser wird, die Kundenzufriedenheit steigt, neue Marktanteile entstehen. Billiger ist nicht effizienter — das ist der Unterschied, den Argelich Hesse nicht benennt.

Bei VW ist die Fallhöhe größer, weil die Ausgangslage dramatischer ist. Die operative Umsatzrendite halbierte sich 2025 auf rund drei Prozent. Vier deutsche Werke haben keine Jobgarantie für die 2030er-Jahre. Blume spricht von bis zu 50.000 weiteren wegfallenden Stellen weltweit, möglicherweise bis zu 100.000, falls Arbeitskosten nicht gesenkt werden. Das Unternehmen diagnostiziert sich selbst: Verwaltung, Infrastruktur und Unterstützungsfunktionen lägen 20 Prozent über dem Branchendurchschnitt; Überkapazitäten belasteten Europa mit rund 500.000 Fahrzeugen.

Was VW aber nicht benennt — und was das eigentliche strategische Problem ist — ist die Frage, ob Kostenparität mit chinesischen Herstellern überhaupt durch Stellenabbau erreichbar ist. BYD produziert günstiger, weil das Geschäftsmodell ein anderes ist: vertikale Integration, Batterieproduktion im Konzernverbund, staatliche Infrastruktur. Wer dem mit Personalabbau begegnet, ohne das Produktportfolio, die Lieferkette und die Softwarearchitektur grundlegend umzubauen, wird die Lücke nicht schließen. Er wird nur kleiner.

Gut darin, die Lage zu benennen — und deutlich schwächer darin, sie zu verändern. Das gilt für Blume wie für Argelich Hesse.

Der gemeinsame blinde Fleck beider Konzerne ist derselbe: Sie operieren mit der Logik, dass weniger Personal gleich mehr Effizienz bedeutet. Das stimmt in einer Welt, in der alle anderen Variablen konstant bleiben. Tun sie nicht. Die Deutsche Telekom etwa streicht auf der einen Seite bis zu 1.650 Stellen im Rahmen ihres Programms „Booster", baut auf der anderen den Netz- und Infrastrukturbereich aus — weil dort die Wertschöpfung liegt. Das ist keine widersprüchliche Personalpolitik. Das ist Ressourcenallokation.

Was O2 und VW fehlt, ist das Äquivalent: ein klar kommuniziertes Bild davon, wo nach dem Schnitt die Wertschöpfung entsteht. Verdi hat recht, wenn die Gewerkschaft kritisiert, dass kein Zielbild für die Zukunft des Unternehmens kommuniziert wurde — nicht weil Gewerkschaften immer recht haben, sondern weil diese Kritik einen strategischen Befund trifft, nicht nur einen sozialpolitischen.

Kostenabbau als Strategie ist die Verwechslung von Mittel und Ziel. Die 185 Millionen Euro, die O2 ab 2028 jährlich einspart, sind kein Investitionsvolumen, das in neue Produkte, bessere Infrastruktur oder Markterschließung fließt — sie sind das Ergebnis einer defensiven Bewegung auf einen Umsatzverlust. Das Gleiche gilt für VW: Wer 50.000 Stellen streicht, ohne die Frage zu beantworten, womit der Konzern 2035 Geld verdient, hat eine Bilanzoperation durchgeführt, keine Transformation.

Billiger kann ein Zwischenschritt sein. Als Strategie endet es im Substanzverlust.