Im Jahr davor war es eine. Das klingt nach Aufbruch; es ist Arithmetik auf sehr kleiner Basis.

Tatjana Haenni leitet seit diesem Jahr RB Leipzig als erste weibliche Geschäftsführerin der Bundesligageschichte. Svenja Schlenker verantwortet Personal und den Mädchen- und Frauenfußball bei Borussia Dortmund. Jennifer Zietz und Katharina Kienemann sitzen im Präsidium von Union Berlin. Sieben Vereine insgesamt haben mindestens eine Frau im engsten Führungskreis — und 29 haben keine.

Diese sieben Ausnahmen sind real. Sie belegen, dass Qualifikation vorhanden ist. Was sie nicht belegen: dass die Strukturen, die Ausnahmen zur Regel machen würden, existieren.

Was die Zahlen zeigen — und was sie verdecken

Der FKM-Jahresbericht 2026 unterscheidet drei Ebenen: Top-Management (9,6 %), Kontrollgremien also Aufsichtsräte und ähnliche Gremien (11,8 %) und die zweite Führungsebene, die sogenannten Direct Reports (19,4 %). Auf dieser zweiten Ebene arbeiten 84 von 432 Personen Frauen — mehr als doppelt so viele wie an der Spitze, in Relation.

Das ist der eigentlich aufschlussreiche Datenpunkt. Frauen steigen in den Profifußball ein, arbeiten sich vor, kommen bis unmittelbar unterhalb der Führungsetage — und hören dort auf, aufzusteigen. Die Lücke zwischen 19,4 % auf Ebene zwei und 9,6 % an der Spitze lässt sich nicht mit fehlendem Nachwuchs erklären. Sie verweist auf ein Beförderungsproblem, nicht auf ein Rekrutierungsproblem.

Katja Kraus, Mitgründerin von „Fußball kann mehr" und frühere Vorständin beim Hamburger SV, hat das als mangelnde Überzeugung der männlichen Entscheidungsträger beschrieben. Die Berichte der Initiative sprechen von fehlenden Karrierepfaden und Mentoringstrukturen innerhalb der Klubs. Beides ist plausibel, beides bleibt im Briefing der Initiative — denn die konkreten Auswahlkriterien, nach denen Klubs ihre Spitzenpositionen besetzen, legt keiner der 36 Vereine öffentlich offen.

Das DFL-Modell: Satzung ohne Hebel

Die DFL hat Nachhaltigkeit, explizit auch Diversität und Inklusion, in ihrer Satzung verankert und eine Nachhaltigkeitsrichtlinie in der Lizenzierungsordnung festgelegt. Konkrete Quoten für weibliche Führungskräfte in den Vereinen enthält weder die Satzung noch die Lizenzierungsordnung.

Das bedeutet: Drei Vereine — Werder Bremen, FC St. Pauli, Hamburger SV — haben Diversitätsziele in ihren eigenen Satzungen, der Rest nicht. Die DFL kann Berichten zufolge keine Quoten gegenüber Vereinen durchsetzen, weil privatrechtliche Sportvereine und Kapitalgesellschaften in ihrer Gremienbesetzung grundsätzlich autonom sind. Das Vereinsrecht (§§ 21 ff. BGB) und das GmbH- bzw. Aktienrecht setzen der verbandlichen Steuerung Grenzen; der DFB, der sich das Ziel gesetzt hat, bis 2027 mindestens 30 % seiner eigenen Gremien mit Frauen zu besetzen, bezieht sich dabei auf seine eigene Organisation, nicht auf die Vereine.

Was Verbände können: Lizenzvergabe an Bedingungen knüpfen, Berichtspflichten einführen, Transparenz erzwingen. Die DFL macht davon im Diversitätsbereich bislang keinen Gebrauch, der über Absichtserklärungen hinausgeht.

Das Modell der Premier League: Standard mit Zielwert

Zum Vergleich — mit dem Vorbehalt, dass die Erhebungsmethoden nicht deckungsgleich sind: Die englische Premier League arbeitet seit 2015 mit dem „Premier League Equality, Diversity and Inclusion Standard" (PLEDIS), einem Rahmenwerk, das Klubs dabei begleitet, Gleichstellungspläne zu entwickeln und umzusetzen. Die Premier League selbst hat die Intermediate-Stufe des Standards erreicht. Für die Gesamtbelegschaft der Liga-Organisation gilt ein Ziel von 30 % für 2031; das frühere Ziel von 18 % für 2026 wurde übertroffen. Investiert wurden zuletzt 2,25 Millionen Pfund in die Entwicklung einer diverseren Fußballbelegschaft.

PLEDIS gilt für die Liga-Organisation, nicht automatisch als verbindlicher Standard für alle Klubs auf Gremienebene. Und die Frage, ob er tatsächlich zu mehr Frauen in den Vorstandsetagen der Klubs führt, lässt sich aus den vorliegenden Berichten nicht abschließend beantworten — die Datenlage zu Klub-Führungsebenen ist in England weniger systematisch erhoben als in Deutschland durch FKM.

Was festgehalten werden kann: England hat einen institutionalisierten Standard mit benannten Zielwerten und einem Stufensystem. Deutschland hat eine Satzungsformel ohne Konsequenzen für Klubs, die sich nicht bewegen.

Wo die Erklärung endet und die Entscheidung beginnt

Anspruch gefeiert, Zahlen unbewegt — eine Portion Fairness ist angebracht: 9,6 % im Top-Management des Profifußballs ist niedrig. Im Vergleich zur DAX-40-Unternehmenslandschaft, wo der Frauenanteil in Vorständen laut Allbright-Stiftung zuletzt bei rund 20 % lag, ist es sehr niedrig. Im Vergleich zur Saison 2022/2023, als FKM erstmals erhob, ist es ein messbarer Anstieg.

Der Einwand lautet: Quoten produzieren keine qualifizierten Kandidatinnen, wo keine sind. Das stärkste Argument dagegen liefert die zweite Führungsebene selbst — 19,4 % zeigen, dass Kandidatinnen vorhanden sind. Die Frage ist, wer sie befördert und ob irgendjemand dafür gerade stehen muss, wenn er es nicht tut.

Solange die DFL keine Berichtspflichten einführt, die über die jährliche FKM-Zählung hinausgehen, und solange kein Klub seine Besetzungskriterien offenlegt, bleibt die Antwort dieselbe: niemand.

Woran man in drei Monaten ablesen kann, ob sich etwas strukturell bewegt: ob die DFL in ihrer nächsten Lizenzierungsrunde Diversitätsberichte der Klubs zur Bedingung macht — und ob die sieben Klubs mit weiblichen Führungskräften in zwölf Monaten sieben oder elf sind.